在花时间构建产品之前，与客户一起测试你的假设是很重要的。

可以（且应该）将相同的测试假设原则应用于业务的其他部分；例如，如何选择你将用来产生销售额和发展业务的收入模型。

收入模型是一种策略，涉及如何实现以下目的：

• 为你的产品或服务赋值。
• 锁定购买你的产品或服务的目标客户。
• 确定向这些客户收取什么费用。
• 以增加销售额的方式提供你的产品或服务的价值。

换句话说，收入模型包含了你在考虑如何创造和扩大收入时需要考虑的所有因素。

公司可以有多种收入模型。 通常，每个产品或服务都有自己的收入模型。 你对收入模型的选择会影响你业务的方方面面，因此需要：

• 仔细考虑每个选项的利弊。
• 在锁定任何东西之前，与客户一起测试你的假设。

初创公司可以通过多种方式创收。 就本模块而言，我们将忽略传统的实体收入模型（如零售），而专注于科技初创公司使用的模型。

以下是科技初创公司最常用的 10 种模型。

说明：客户根据其使用产品的频率或数量付费。

非常适合：提供用户无力拥有但需要访问的服务的基础结构企业；例如 Azure 或 Twilio。

实际考虑因素：

• 需要大量的前期投资。
• 允许为新用户提供便宜或免费的计划，然后随着他们的使用量增加而收取更多费用
• 需要耐心的投资，因为来自每个客户的收入都与客户的增长率相关。
• 通常需要提供教育和支持，以确保客户从服务中获得最大权益，并在成长过程中能够访问更多高级功能。

说明：客户注册你的产品。 作为持续使用的回报，他们向你支付定期订阅费。 这种类型的交付称为服务型软件 (SaaS)。 可以是年费、季度费、月费或周费。

非常适合：客户经常使用并在较长一段时间内继续使用的软件产品；例如 Microsoft 365 或 Adobe Photoshop。

实际考虑因素：

• 使你能够产生经常性的收入，这提供了许多好处。
• 分层定价计划使客户能够根据他们所需的功能、使用量、所需的许可证数或其组织的规模或类型来付费。
• 允许为新客户提供免费试用，该试用可在一段时间后转换为付费计划。 免费试用是让客户开始使用你的产品的好方法（尤其是在他们不确定产品的功能、价值或定价的情况下）。 如果转换的用户太少，这也很让人苦恼。
• 使你能够提供免费版产品/服务，用户可在其中免费（通常是永久）使用基本功能，并通过付费解锁高级功能；例如 LinkedIn Premium、Strava 或 Spotify。 你需要确保足够大比例的用户转换到付费计划，并且免费用户能够以非常低的成本得到服务。
• 只要你的新客户注册率高于流失率（取消订阅率），你的公司就会成长。
• 对于便宜的产品，一些客户即使不再使用该产品，也会继续付款，这是很常见的。 对于价格较高的产品，这种做法并不常见。

说明：通过直接联系潜在客户（外向销售）或让客户直接联系你（内向销售）来进行销售。

非常适合：高价值的产品或服务。 关系至关重要或销售需要与多个决策者和影响者长期互动的企业客户；例如 SAP。

实际考虑因素：

• 需要一个拥有相关行业知识和对你的产品有深刻理解的销售团队。 这些销售代表通常有工资和佣金。
• 不适合低价产品或服务，因为维持销售团队的成本相对于平均销售价格来说太高。

说明：每次交易发生时获得佣金（固定的费用或交易价值的百分比）。

非常适合：连接买家和卖家的市场或平台企业；例如 Airbnb 或 Upwork。

实际考虑因素：

• 无需拥有库存（像 Airbnb 一样）或者雇佣工人（像 Upwork 一样）。
• 对于双边市场业务，需要吸引市场的双方，然后才能提供价值和进行任何交易。 此问题称为平台的冷启动问题。
• 市场交易可能会通过平台泄漏而减少。 当买家和卖方决定直接合作时，就会发生这种情况。 市场通常最适合一次性交易，比如聘请自由职业者从事特定工作。 还适合那些严重依赖保险或安全的交易，比如预订度假住宿地点。 市场不适用于低风险的重复性交易，比如预订数学家教。

说明：进行一次性销售，并从每笔交易中获得固定价格。

非常适合：可通过电子商务商店在线购买的实物产品；例如大多数 Shopify 商店。

实际考虑因素：

• 创收是一个孤立的事件，仅在客户进行购买时才会发生。 经常性收入的范围有限。 例外情况：经常购买的产品（如杂货）或订阅箱（如 Dollar Shave Club 或送餐服务）。
• 客户可以轻松比较价格。 除非你有高度差异化的产品/服务，否则竞争可能会降低价格。 此问题会导致低利润和高交易量的需求。
• 你需要生产每种产品（或在批发的情况下交付）。 若超过一定的数量，大幅降低成本基础的范围有限。
• 良好的结帐体验可以通过推荐补充产品来提供追加销售的机会，或者通过为回头客提供折扣代码来推动重复购买。
• 可能与高客户获取成本有关，因为很难找到有利可图的客户获取渠道。
• 对于大多数高价值的采购来说，效果并不好。 这些购买可能需要多个销售接触点和通过建立关系培养的信任，才能让客户放心地完成交易。

说明：现场或在线交付服务，并获得约定的报酬或每单位时间的费用（美元）。

非常适合：咨询、图形设计、Web 开发、教育指导或任何可以交付给客户的服务。

实际考虑因素：

• 经常性收入的范围有限，因为每个客户工作都是一个孤立的事件。
• 起步成本低，而且可能有利可图，尤其是如果你拥有罕见的技能组，或者会受到潜在客户高度重视的技能组。
• 被动收入的范围有限，因为当你停止提供服务时，你就不再得到报酬。
• 扩展性不佳。 你交付服务的每个场合都有时间成本，而且一天只有 24 小时。

说明：通过向客户出租实物产品获得报酬。 可以按每次使用收取固定费用，也可以根据时间或距离收取费用。

非常适合：用户偶尔想要使用，但不足以让他们自己购买和维护的任何物品；例如 Lime 电动滑板车租赁。 适用于昂贵物品或需要复杂维护的物品；例如 UberAIR 直升机租赁。

实际考虑因素：

• 如果你需要预先购买资产并随着时间的推移产生租赁收入，则可能是资本密集型的。
• 让人们容易找到和使用你的产品是很重要的。 否则，他们会寻找替代品。
• 一些客户最终会自己购买产品。 例如，人们在最终购买自己的电动滑板车之前会租用电动滑板车。

说明：将你的知识产权 (IP) 授权给另一家公司用于约定的目的，从而获得许可费。

非常适合：可由多个许可接受方使用的高级技术，或者在你的技术只是解决方案的一部分且依赖于你不拥有的现有产品或基础结构的应用中使用的高级技术；例如，用于 MRI 扫描仪的图像校正软件。

实际考虑因素：

• 许可接受方通常会做出是构建还是购买的决定，他们会权衡内部创造技术的成本与获得现有技术使用权的成本。
• 通常，你需要通过概念验证、演示或试用来展示你的技术在许可接受方环境中的有效性。
• 以专利的形式保护 IP 通常很重要。
• 你的 IP 有被复制的风险，尤其是在大公司愿意冒专利诉讼的风险，并且知道你没有经济能力采取法律行动的情况下。

说明：由你指定为代理或经销商的第三方进行的间接销售。

非常适合：作为追加销售或专业产品自然与另一家公司的产品/服务并列的产品或服务；例如，通过 Microsoft 合作伙伴网络与 Microsoft 合作的公司。

实际考虑因素：

• 无需建立销售团队，但你仍需要一名渠道帐户人员或团队来管理与渠道合作伙伴的关系。
• 可利用现有的销售能力和客户群。
• 你对销售过程的控制有限。 你不拥有客户关系，且你可能永远不会与客户直接互动。
• 除非在渠道协议中明确同意，否则你可能无权访问客户数据或指标。
• 经销商有许多不同的销售激励结构。 要确保你的渠道合作伙伴有足够的动力来推销你的产品或服务以及他们提供的其他产品或服务，这可能是一项挑战。

说明：向希望推广其产品或服务的公司出售广告空间。

非常适合：吸引大量访问者的网站。

实际考虑因素：

• 由于大多数广告的点击率低，因此依赖于巨大的流量（通常每月数百万的访问者）。
• 如果你有一个利基市场战略和具有共同需求和兴趣的同质受众，并且你的站点是这个利基市场的主导者，则可行。