1、项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法。
2、项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。
3、该工作的成果就是项目进度计划。
1、如果题目说资源过度分配的，考资源优化；问进度延迟的，考进度压缩；题目因资源问题造成延迟的，考资源平滑。
2、对于要进行进度压缩的考题思路：有钱走赶工，没钱快速跟进；默认有钱，除非题目说明白了没有钱。
3、自己的锅不甩，别人的锅别背：如果因自己的原因造成进度延迟的，则考虑进度压缩技术，如果是他人 （相关方）的原因，则提交变更。
1、具有未完项的迭代型进度计划。
2、将需求记录在用户故事中，然后按优先级排序并优化用户故事，最后在规定的时间盒内开发产品功能。
3、适应型生命周期允许在整个开发生命周期内进行变更。
1、按需规划。
2、按需规划方式下，团队不是根据事先制定的计划工作，而是资源一有空，就从 backlog 中取出工作来执行。
3、按需规划常用在运维环境中，对产品进行改进，而且任何能划分的规模大小相近。
规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程，主要目的是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
1、项目章程：里面规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。
数据分析：
1、备选方案分析：备选方案分析可包括确定采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中；此外，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率。
1、进度管理计划：为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。可能包括：项目进度模型制定、进度计划的发布和迭代长度、准确度、计量单位、绩效测量规则等。
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采用的具体活动，目的是将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
1、范围基准：在定义活动时，需明确考虑范围基准中的 WBS 、可交付成果、制约因素和假设条件。
1、分解：分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。活动表示完成工作包所需的投入。其中 WBS 和 WBS 词典是制定最终活动清单的基础。WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
2、滚动式规划：滚动式规划是一种渐进明细的规划技术，详细规划近期要完成的工作，较高层次上粗略规划远期工作，适用于工作包、规划包。
1、活动清单：包含了项目所需的进度活动。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会定期更新。包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目成员知道需要完成什么工作。
2、活动属性：根据活动属性，可以确定活动的责任人、活动实施的地点、以及活动的类型。
3、里程碑：项目中的重要事件或重要时点。里程碑的持续时间为零。
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
1、活动属性：可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量和滞后量，和活动之间的逻辑关系。
2、活动清单：列出了项目所需的、待排列的全部进展活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响。
3、里程碑清单：可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式。
紧前关系绘图法（PDM）：
创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。PDM 拥有四种依赖关系或逻辑关系，紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。这四种关系的定义如下所示：
a、完成到开始（FS）。只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成装配 PC 硬件（紧前活动），才能开始在 PC 上安装操作系统（紧后活动）。
b、完成到完成（FF）。只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
c、开始到开始（SS）。只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌（紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）。
d、开始到完成（SF）。只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。
在 PDM 图中，FS 是最常用的逻辑关系类型；SF 关系则很少使用，为了保持 PDM 四种逻辑关系类型的完整性，这里也将 SF 列出。
确定和整合依赖关系：
依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。下面分别介绍下：
1、强制性依赖关系：是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系， 强制性依赖关系往往与客观限制有关。
2、选择性依赖关系：选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。
3、外部依赖关系：相互活动和项目外活动之间的关系。
4、内部依赖关系：项目活动之间的紧前关系。
提前量和滞后量：
1、提前量：以紧前活动的完成或开始为基点，紧后活动的开始或完成可以提前的时间，用公式 FS -2 表示。
2、滞后量：以紧前活动的完成或开始时间为基点，今后活动的开始或完成可以推迟的时间。用公式 FS + 3 表示。
1、项目进度网络图：表示项目进度活动之间的逻辑关系。可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。项目进度网络图应附有简要文字描述。带汇聚和分支的活动受多个活动的影响或影响多个活动的，因此存在更大的风险。
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程，目的是确定完成每个活动所需花费的时间量。
1、由项目团队中最熟悉具体活动的人来提供各种输出。
2、渐进明细，估算的准确性和质量会越来越高。
3、先估算工作量，资源预分配，然后估算出完成活动需要的工作时段数。
4、更改分配到活动的关键资源通常会影响持续时间，而且不是简单线性关系。
5、有的工作持续时间与资源投入没关系（如 24 小时压力测试）。
6、“ 学生综合征 ” 和帕金森定律，前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。
1、活动属性：可能描述了活动之间的逻辑关系。
2、活动清单：列出了项目所需的、待估算的全部进展活动，对持续时间估算产生影响。
3、里程碑清单：可能已经列出特定里程碑的计划实现日期，这可能影响持续时间估算。
4、项目团队派工单：将合适的人员分派到团队，为项目配备人员。
5、资源分解结构：按照资源类别和资源类型，提供了已识别资源的层次结构。
6、资源日历：资源可用性、资源类型和资源性质，都会影响进度活动的持续时间。
7、资源需求：估算的活动资源需求会对活动持续的时间产生影响。
8、风险登记册：单个项目风险可能影响资源的选择和可用性。
类比估算：
1、一种粗略的估算方法，在缺乏详细信息时使用。
2、用过去类似的项目（或活动）的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等），来估算未来的同类参数或指标。
3、又称：自上而下估算，专家判断，粗略估算，量级估算。
4、类比估算通常成本较低，耗时较少，但准确性也较低。
参数估算：
1、参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
2、利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
3、准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
三点估算：
1、通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算和准确性。
2、使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间。
自下而上估算：
1、又称结构化估算，从下往上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。
2、如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总。
数据分析 - 备选方案分析：
1、分析比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具，以及关于资源的创建、租赁和购买决策的工时的影响。
2、有助于团队权衡资源、成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式。
数据分析 - 储备分析：
1、应急储备：为了防备项目中的已知风险，储备可以放在活动层面，也可以放在项目层面。随着项目信息的进一步明晰，还可以对其进行降低和消除。
2、管理储备：应对未知的风险，管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
1、持续时间估算：对完成计划活动、阶段或项目所需时间的长短的定量估计。应该用区间的方式表示。如：2 周 加减 2天。
2、估算依据：记录估算过程中的支持信息。
分析活动顺序、历时、资源需求、进度约束因素，从而创建项目进度模型。主要作用是为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
1、活动属性：提供了创建进度模型所需的细节信息。
2、活动清单：明确了需要在进度模型中包含的活动。
3、估算依据：所需的支持信息的数量和种类。
4、持续时间估算：包括对完成某项活动所需的工作时段的定量评估，用于进度计划的推算。
5、经验教训登记册：与创建进度模型有关的经验教训登记册可以运用到项目后期阶段， 以提高进度模型的有效性。
6、里程碑清单：列出特定里程碑的实现日期。
7、项目进度网络图：包含用于推进进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。
8、项目团队派工单：项目团队派工单明确了分配到每个活动的资源。
9、资源日历：规定了在项目期间的资源可用性。
10、资源需求：明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型。
11、风险登记册：风险登记册中的所有已识别的会影响进度模型的风险的详细信息及特征。
进度网络分析：
汇聚点分析：对网络图中的汇聚点和分叉点进行分析，评估是否需要预留进度储备，以减少出现进度落后的可能性。
关键路径法（CPM）：
解释：不考虑资源约束，估计项目最短可能工期。沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。
关键路径：
1、关键路径是网络图中用时最长的一条，代表了完成项目的可能的最短时间。
2、路径上的总浮动时间为零或者负值，通常为负值。
3、一个网络图可能不只有一条关键路径。
4、处于关键路径上的活动被称为关键活动。关键路径上的活动，其进度灵活型最低。
5、必须在关键路径上分析的基础上，继续进行资源供需平衡和优化。
次关键路径：
1、时间长度和关键路线最为接近的那条路线。
2、如果关键路径变短，或次关键路径变长，那么次关键路径就会变成关键路径。
3、两者的长度越接近，风险就越大。
4、PM 应该把精力放在关键路径和次关键路径上，保证完工日期不被拖延。
浮动时间：
1、自由浮动时间：是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。自由浮动时间是相对于后面的那个模块的（前面的总浮动时间 - 后面的总浮动时间）。
2、总浮动时间：一个项目活动可以延误但不会影响完工日期的时间。总浮动时间是在每个模块里面。
关键路径节点：
1、ES：最早开始日期
2、EF：最早结束日期
3、DU：活动历时
4、LS：最晚开始日期
5、LS：最晚开始日期
6、FF：自由时差
7、TF：总浮动时间
资源优化：
资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源，包括资源平衡和资源平滑。
资源平衡：
1、为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约条件对开始和完成日期进行调整的一种技术。如果资源不足，或者资源被过度分配，就需要进行资源平衡。
2、也可以为保持资源使用量处于一致的水平（降低资源需求量的波动）而进行资源平衡。
3、资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
资源平滑：
1、对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。
2、也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，因此资源平滑技术可能无法实现所有的资源的优化。
数据分析：
1、假设情景分析（what - if）：如果出现.....情况，项目中......活动的进度就会受到如下的影响.....，从而导致项目的总进度发生变化.......。假设情景分析的结果可用于确定进度方案在不利条件下的可用性，并准备风险应对方案和进度储备。
2、模拟，蒙特卡洛分析（建模，模拟，可能分布）。
进度压缩：
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
1、赶工：通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术，比如批准加班、支付加急费用等。会导致成本增加和风险增加。
2、快速跟进：把本来为顺序进行的阶段 / 活动改为并行进行，比如边设计边施工，可能会出现返工，增加在质量风险。在重叠处需增人员，也可能增加成本。硬逻辑关系的活动不能快速跟进。
项目进度计划/时间表：
1、它是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。
2、汇总方式的进度计划通常称为总进度计划（master schedule）或里程碑进度计划。
3、横道图（Bar Charts）：又称为甘特图，向管理层汇报。
4、里程碑图（Milestone Charts）：向客户汇报。
5、项目进度网络图：活动与活动之间的逻辑关系。
进度基准：
1、进度基准是项目管理计划的组成部分。
2、进度基准是经过批准的进度模型，包含基准开始日期和基准结束日期。将用实际开始和完成日期与基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。
项目日历：
项目的工作日和工作班次。
横道图：
1、特点：又称为甘特图，相对易读，常用于向管理层汇报情况。
2、概括性活动：为了便于控制，以及与管理层进行沟通，可在里程碑之间或横跨多个相关联的工作包，列出内容更广、更综合的概括性活动（有时也叫汇总活动）。
3、横道图可以展示和报告项目工作的进展情况（progress）。
里程碑图：
1、与横道图类似，但仅标识出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
2、适合向客户汇报。
项目进度网络图：
1、进度网络图通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为 “ 纯逻辑图 ”。
控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护。
判断项目进度的当前状态是否存在偏差、管理进度方面的变更、对引起进度变更的因素施加影响、重新考虑必要的进度储备、管理外包出去的工作的进度情况。
1、迭代或冲刺结束时，对已交付验收的工作总量与预估工作总量进行比较，来判断项目进度状况。
2、通过回顾性审查，纠正与改进过程。
3、对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序。
4、确定每次迭代时间内可交付成果的生成、核实和验收的速度。
5、确定项目进度已经发生变更。
6、在变更实际发生时对其进行管理。
1、进度基准：把进度基准和实际结果相比，以进行变更或采取纠正或预防措施。
2、绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较。
3、项目进度计划：图示了截至指定日期的更新情况、已完活动和已开始活动。
4、工作绩效数据：关于项目状态的数据，例如哪些活动已经开始，它们的进展如何，哪些活动已经完成。
数据分析：
1、绩效审查：根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。
2、偏差分析：关注实际开始和完成日期与计划日期的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。确定偏离进度基准的原因与程度。评估这些偏差对未来工作的影响。确定是否需要采取纠正或预防措施。
3、趋势分析：趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是否在改善还是在恶化。
4、挣值分析：进度绩效测量指标（如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI））用于评价偏离初始进度基准的程度。
5、迭代燃尽图：用于追踪迭代未完成项中尚待完成的工作。
6、假设情景分析：对各种不同的情境进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。
燃尽图：
1、它基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。
2、可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。
趋势分析：
趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是否在改善还是在恶化。
工作绩效信息：
1、工作绩效信息包含与进度基准相比较的项目工作执行情况。
2、也可以在工作包层级和控制账户层级，计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差。
3、对于使用挣值分析的项目，进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）将记录在工作绩效报告中。
进度预测：
进度更新即进度预测，指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算和预计。
5.3 +5.4 what（定义范围，由PO排序，由SM根据团队的容量来进行选择的）+ 第六章规划 How
监控过程组（除了控制质量），做了啥，预计做啥，遇到什么问题。互相交流，不是一个总结会；SM+团队成员参加，PO不必参加。15mins
5.5 validate，验收大会，由PO或者客户做验收。如果有不满意的情况：1、放入需求池里面，并在下一次规划（冲刺迭代计划会）时进行规划。2、拆分PBI（产品代办列表项），那些已经OK的
4.4管理知识/4.7收尾/8.2管理质量；持续改进 。PO不必参加。