一、打造领导力三要素之建班子
（1）建班子的三个标准（什么是班子、为什么要建班子、如何建班子）
1)什么是班子：是团队中哪些能够站在全局高度与一把手一起工作的人。
①队伍：全体人员
②一把手：队伍中最高负责人
③团队：直接向一把手汇报工作的人
④团队中能够和一把手进行思考对话与思考全局的人。
2)为什么要建班子：
①为了选对的人
②避免一把手冲动和独断
③便于分工协作
④为了培养接班人
3)如何建班子：
①定核心
A、一把手做决策
a、必须站在最高的高度思考问题
b、要以自己承担责任之心来思考问题
c、思考必须是全局性，连贯性
d、只能一个人做决策
B、班子各自分工执行决策
a、站在一把手的高度和一把手讨论全局问题
b、把自己作为分管领域的最高负责人，自问自答
②选对人
A、三大素质：志存高远、心力强大、怀宽广
B、两大能力：战略能力、学习能力
③塑文化
④建机制，核心是沟通机制和决策机制，需注意：
A、避免一言堂B充分调动班子成员的积极
C、班子的分工机制
a、一把手管战略
b、合并同类项，同类事务由一个班子成员分管
c、一把手不要兼直线主管
二、打造领导力三要素之定战略
定战略的四个标准（什么是战略、战略的重要性、如何定战略、如何执行战略）
1）什么是战略：
①广义定义：企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。
②本质定义：是为了实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡，在未来剧烈竞争环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。
③狭义定义：就是把企业的经营目标、经营策略、资源配置、激励政策这四件事说清楚。
④性质特征：具有全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性。⑤好战略的表现：
A、方向感：以终局决定布局，企业必须构建今后10年的市场洞见和竞争意识，深入系统地回答：“未来会是什么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实，今天我们必须做些什么？
B、探索感：理想很丰满，现实很骨干，战略意图与现实之间存在巨大“资源缺口”和“能力缺口”这种差距可以让整个组织沮丧无比，也可以激发组织巨大的“创造性张力”
C、命运感：在激烈的竞争中，没有平庸者的空间，战略意图一定要有共情，要和每一个人都有所关联，然大家有同州共济，上下同心的共鸣。
2）战略的重要性：
①想击中目标就必须瞄着打，想成功就必须制定正确的战略并执行到位。
②战略就是瞄着打的过程，不但要确定我们要打什么，也要确定我们不做什么。
A、没有合适领军人物的项目不做；
B、没有下决心死磕的项目不做；
C、不掌握主动权的项目不做；
D、无法复制的项目不做。
3）如何定战略
①定战略是老大的事。
②定战略是有方法的,如：
A、联想战略七步法：
a、设定愿景
b、设定目标
c、制定战略路线
d、确定领军人物
e、战术分解f、确定组织结构及预算g、考核激励与调整
4)如何执行战略
①战略目标是绝对不应该轻易调整；坚持战略和制定战略同样重要；
②领军人物要有坚持战略的决心，高管要有领军会战略意图并将战略翻译为下级可以执行的行动计划，中层要坚决执行，要有一种“死磕”的信念。
③战略执过程及时复盘，以检查我们执行没有，是否偏离战略，以及怎样才能让打法更可行，达成既定战略目标。
三、打造领导力三要素之带队伍
（1）带队伍四个标准（带队伍三阶段、什么是带队伍、如何组建队伍、如何带队伍）
1）带队三个阶段
①亲力亲为
②保驾护航
③成长与超越
2）什么是带队伍
①带队伍就是招兵买马和练兵
②带队伍的三个目标
A、让队伍有共同的目标B让队伍有基本的纪律C让队伍学会打仗，掌握各种战斗技能
③带队伍要靠企业文化
如何组建队伍：
①选对人最重要
②请行家介绍同行
③相信“味道”亲自见
④履历调查不可省，不诚实和不实事求是的不能用 ⑤宽进严转
4)如何带队伍
①建立共同基本纪律，做到令行禁止
②建立共同的愿景使命价值观
③践行共同的方法论
④建立组织和汇报体系
A、组织结构设立的核心：事有专岗、岗有专人、人有专才、才有KPI。
B、部门必须根据业务特点和经营重心来设置，要兼顾三个问题
a、合并同类项b、明确部门性质c、销售优先
⑤“三有”人才观
A“三有”是什么：有态度（解决意愿问题）、有能力（解决会不会干的问题）、有素质（解决执行力的问题）
B、为什么要“三有”：有了标准，才有方向，只有提出自己的人才标准，才知道如何选人，并且督促已加入的人按照这个标准来要求自己提高自己。
C、怎样做到“三有”
a、有态度：求实（刨根问底、结果导向、做十说九）、进去（主人心态、竭尽全力、日新月异）和激情（一种强烈的、爆发性的、不达目的不罢休胡心里状态）
b、有能力：做事有结果（能解决问题、业绩好、有亮点“超出领导预期让领导有惊喜”）
解决问题的步骤：
步骤一：把握现状
步骤二：识别问题（在了解一个可能大、模糊或者复杂的问题时，掌握了一些信息，而没有掌握详细事实）问：我知道什么？
步骤三：澄清问题（得到清楚胡理解）问：实际发生了什么？这是什么问题？
步骤四：分解问题（向相关人员调查，将问题分解为最小的，独立的元素